先日、出張で久しぶりに
垰本泰隆が訪れた静岡・浜松。

浜松といえば…
まずは「ウナギ！」ですが（笑）、
世界に名だたる製造業を
数多く生み育ててきた
“ものづくりの街”でもあります。

今も浜松に本社を置く上場企業には、
ヤマハ、河合楽器製作所、ローランド、浜松ホトニクス、
そして自動車メーカーのスズキがあります。

そのスズキで中興の祖と言われ、
昨年末に94歳で亡くなられたのが、鈴木修さん。

特徴的な長い眉毛、
そして「一度の会見で3度笑いをとる」
と言われた話し上手な方で、
ご存じの方も多いと思います。

有名財界人でありながら、
口癖は「俺は中小企業の親父だ！」。

唯一の著作は、その名も
『俺は、中小企業のおやじ』

俺は、中小企業のおやじ (日本経済新聞出版)

実は鈴木修さんは、
日経新聞「私の履歴書」への
登場を固辞し続けたこともあり、
足跡を詳しく知る記録は
意外にも多くありません。

そんな中、今回出会ったのが
『軽自動車を作った男』

軽自動車を作った男――知られざる評伝　鈴木修

著者は、なんと35年（！）にわたり
鈴木修さんを取材し続けてきた
ジャーナリスト・永井隆さん。

長年の取材に基づく評伝は、読み応え十分。

これまでメディアでは報じられなかった
人物像や考え方が、
臨場感ある筆致で描かれています。

特に、鈴木修さんが
“時代の変化を機敏に読み取り、
即座に経営や製品開発に反映させる姿勢”は、
製造業に限らず、あらゆる業種の方に
役立つ視座を与えてくれます。

さらに本書が優れているのは、
称賛の羅列ではなく「負」や「罪」にも
冷静に踏み込んでいる点。

経営者が自分自身を見つめ直す際にも、
非常に参考になります。

『軽自動車を作った男』

軽自動車を作った男――知られざる評伝　鈴木修

＝＝＝ここから目次＝＝＝

第１章　長い旅の途中で
第２章　終戦と鈴木道雄の教え
第３章　倒産の危機
第４章　失意のアメリカと復活のジムニー
第５章　成功の復讐
第６章　やる気
第７章　軽自動車を作った男
第８章　インド進出とHY戦争
第９章　ワゴンR
第10章　ホンダの「ゲット80」とB登録
第11章　トヨタ・ダイハツとの仁義なき戦い
第12章　人たらしの交渉力
第13章　終わりなき旅
第14章　最後の北牌
第15章　長男の社長就任とトヨタとの提携
最終章　下呂にて
あとがき

＝＝＝目次ここまで＝＝＝

本書には示唆深い箇所が多いのですが、
なかでも垰本泰隆があらためて
「本当にその通り！」と
強く共感したのが次の一節です。

～～～ここから引用～～～
この点、銀行員だった鈴木修は違った。

売掛金の未回収が重なって
キャッシュが枯渇すると、
会社がどうなってしまうのかを、
イヤというほど知っていた。

会社が倒産するのは、
借金が膨らむからではない。

資金がショートして、
支払いが不能になるからである
～～～引用ここまで～～～

「そんなの当たり前だろう」と
思われるかもしれませんが、
忙しさの中にいると、
こうした基本的で本質的な視点を
つい置き去りにしてしまうことがあります。

本書では、実践的な学びだけでなく、
思わず笑ってしまう
仰天エピソードも多数登場します。

読み物として楽しみつつ、
経営者としてのあり方を学べる、

『軽自動車を作った男』

軽自動車を作った男――知られざる評伝　鈴木修

経営者、起業家の方にぜひ読んでほしい一冊です。

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昨日は
NPV（正味現在価値）という
“将来のお金をいまの価値に
直して判断する考え方” を紹介しました。
（昨日の内容はこちら↓）
https://hokkaidopvgs.jp/date/2025/11/19/

ちょうど昨日、垰本泰隆は
とあるお客さまとNPVの話をしていて、
「この事業は本当にプラスの価値を生むのか？」
という点を一緒に検討したところでした。

今日は、
そのNPVと並んで昨日も検討した
投資判断でよく使われる
IRR（内部収益率）の概要を紹介します。

■ IRRとは
「この投資は、どれくらいの利回りがあるの？」
を表す数字

IRRを一言でいうと、
その投資が“何％くらいの利回り（年率）で
お金を生んでいるのか”を示す数字です。

銀行の「年利○％の預金」を
イメージすると分かりやすく、

IRRは、事業投資が
“どれくらい効率よくお金を増やすか”
の指標とも言えます。

■ 感覚で理解するIRR
たとえば、こんな事業があったとします。

・初期投資：１億円
・毎年の回収：1,500万円

この場合、
「この投資って年◯％くらいで
お金が増えているのと同じか？」
を示してくれるのがIRRです。

その利回りが
会社の投資判断基準を上回っていれば、
「この案件は良さそうだ」と判断しやすくなります。

■ ただしIRRだけで判断するのは危険
便利な指標ですが、こんな落とし穴があります：

・いつキャッシュが返ってくるか？で結果が変わる
・前提が甘いと、高く見えてしまう
・IRRが高くても、実際の回収が遅いケースもある

昨日のお客さまとも、
「この前提どおりにキャッシュが返ってくるのか？」
という点を慎重に確認しました。

つまりIRRは、
数字だけでなく、その前提となる
“事業のストーリー”の現実性
とセットで見ることが欠かせません。

■ NPVとIRRは“意思決定”を支える２つの視点
・NPV：いまの価値に直して、本当に価値が生まれるかを見る
・IRR：投資の利回りをシンプルに把握する

この両方を見ることで、
「この事業はやるべきか？」
「リスクとリターンのバランスはどうか？」
が、ぐっと判断しやすくなります。

■ 今日のまとめ
・IRRは「投資が生む利回り（年率）」を示す数字
・だが、前提や回収時期を丁寧に確認しないと誤解を生む
・NPVとIRRを合わせて見ると、事業の本当の姿が立体的に見えてくる

経営の判断軸をひとつ増やすだけで、
見える景色は大きく変わります。

以上、３日間にわたり
お届けした内容が
少しでも皆さまの
意思決定の参考になれば嬉しいです(^.^)

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最近、事業計画について
相談を受ける機会が続いています。

そのなかで改めて感じたのは、
「事業って、ストーリーと数字が
噛み合った瞬間に一気に前へ進む」ということです。
（参考：https://hokkaidopvgs.jp/date/2025/11/18/）

誰に・何を届けて・どう価値を生むのか。

その流れが自然に描けていると、
数字も無理なくついてくる。

逆にこのストーリーが曖昧だと、
どれだけ数字をいじっても
“何となく違和感が残る”。

そんな経験は、
多くの経営者の方が一度はあると思います。

そうした話の中で、
先日お客さんとも話題になった
NPV（正味現在価値／Net Present Value）

という考え方を
今日は取り上げたいと思います。

NPVは簡単に言えば、
「将来のお金の流れを
“今の価値”として評価し直す」方法です。

たとえば、
５年後に100万円入る計画があっても、
それが“今の100万円”と
同じ価値かといえば、そうではありません。

お金には“時間の価値”があります。

だから、将来のキャッシュフローは
“割り引いて”現在価値に直して
考える必要があるわけです。

NPVがプラスなら、
「この事業は今やる価値がある」と
判断しやすくなります。

逆にマイナスであれば、
アイデアは良くても
収益化の立ち上がりに無理がないか、
もう一度見直すサインになります。

そして垰本泰隆が重要だと考えるのは、

NPVの元になるキャッシュフローが
「ストーリーとつながっているか」です。

数字だけで作ったキャッシュフローは、
ちょっとした前提が変わるだけで
簡単に崩れてしまいます。

誰に何を提供して、
どうお金が回って戻ってくるのか――

この“物語”が腑に落ちていれば、
NPVも説得力を持ち始めます。

昨日も書きましたが、
ストーリーを明確にすることで
NPVの“数字の筋”も整ってきます。

事業を考えるとき、
人はつい“将来の収益”に目が行きがちです。

でも本当に見るべきは、
「その将来の収益は
“今の価値”に直すとどうなのか？」という視点です。

これがあるだけで、
意思決定の精度は大きく上がります。

新しい取り組みを考えている方も、
事業再構築を検討している方も、

ぜひNPVを手がかりに
「いま本当にやる価値があるのか」を
見直してみてください。

ストーリーと数字が
噛み合う感覚を、きっと実感できるはずです。

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昨日は、お客さまと
事業計画を作っていました。

数字を見たり、
ターゲットを見直したり、課題を整理したり…。

あれこれ議論しているうちに、
「ああ、事業計画って結局ここだよな」
と改めて思ったことがあります。

それは、事業計画で一番大事だと
垰本泰隆が考える
“数字とストーリーの一貫性”です。

事業には必ず“なぜやるのか”があります。

「誰のどんな困りごとを解決するのか？」
「なぜ今やるのか？」
「なぜ自社がやるのか？」

これらをはっきりさせると、
数字がスッと決まっていきます。

逆に、数字だけを先につくると違和感が出ます。

「その売上、どこから来るんだろう？」
「この価格、本当にお客様に受け入れられるのかな？」

そんな引っかかりが増えていきます。

昨日の打ち合わせでも、
何度も行ったり来たりしました。

「その価格なら、ターゲットはこの層ですね」
「この販売方法だと、数字はこう動きますね」

といった調整を繰り返すたびに、
計画が少しずつ整っていきました。

事業は
“誰に・何を・どう届けて・どう収益化するか”
で成り立っています。

この流れをハッキリ見える化すると、
数字が自然に立ち上がります。

売上やコストの積み上げでも、
無理筋な数字を作ることがなくなる。

そして最後に必ず確認したいのが、
ストーリーと数字のズレです。

言っていることと、
書いている数字が矛盾していないか？

ここが揃った瞬間、計画は一気に
“実行できる計画”に変わります。

ストーリーと数字の
わずかな差をつぶしていくたびに、
計画がどんどん強く、
筋の通ったものになっていく。

結局のところ、事業計画の肝は
“自然に整う状態”をつくること。

ストーリーがあり、
そこから数字が立ち上がる。

この流れがある計画は、
迷いが減り、実行段階でもブレません。

昨日の仕事で私自身も
この大切さを再確認し、
やっぱり事業計画づくりは
面白いなと改めて思ったのでした(^.^)＿

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会社の無形資産は？
――と聞かれたら、
最近では多くの経営者が

「従業員！」

と答えると思いますし、
垰本泰隆もまったく同感です。

ただ、もう一つの
重要な無形資産として
「創業者精神」がある――。

これは、カップヌードルでお馴染みの
日清食品の先代社長・安藤宏基さんが
自著の中で語っておられた言葉です。

その自著がこちら↓
『カップヌードルをぶっつぶせ！』

カップヌ-ドルをぶっつぶせ!: 創業者を激怒させた二代目社長のマ-ケティング流儀 (中公文庫 あ 68-1)

そして今回、
私に強烈な印象を
呼び覚ましてくれたのが、
もう一冊のこちら。

『日清食品をぶっつぶせ』

日清食品をぶっつぶせ

著者は、安藤宏基さんの後継者であり、
日清食品創業者・安藤百福さんの孫で、
現在は日清食品の代表取締役社長・
日清食品ホールディングス
副社長／COO の安藤徳隆さんです。

結論からいえば、
お父さんの著書に負けず劣らず、
面白くて一気読み！

カップヌードルに迫る
知名度を手にした「カレーメシ」、

完全栄養食などの
イノベーションが生まれるまでの
生々しいやり取りが惜しみなく書かれており、

それらの挑戦はまさに
イノベーションのジレンマを
突破するための好例だと強く感じました。

事業承継の現場では、
「先代から受け継いだ会社を
どう守り、どう伸ばせばよいか？」
「どこに突破口があるのか？」
と悩む後継者が本当に多いです。

本書『日清食品をぶっつぶせ』

日清食品をぶっつぶせ

で語られる考え方は、
まさにその悩みを
打ち破るヒントに満ちています。

＝＝＝ここから目次＝＝＝

プロローグ　定例会議
第１章　刷新と革新　カレーメシ誕生の舞台裏
第２章　創意と習合　クセになるCMの設計術
第３章　破壊と創造　最適化栄養食への挑戦
第４章　原点と拡張　クリエイティブと経営
第５章　即興と責任　挑戦的風土のデザイン
第６章　科学と芸術　クレイジーな経営者
第７章　継承と進化　創業家経営の未来
エピローグ　反骨
おわりに

＝＝＝目次ここまで＝＝＝

とくに第７章で紹介される
日清食品のイズムを端的に示した
「日清10則」は必読です。

シンプルでありながら
経営者・起業家の心に刺さる言葉ばかりで、
中でも私が一番グサッときたのが、この一文。

≪自ら創造し、
他人に潰されるくらいなら、自ら破壊せよ。≫

まさに、事業承継・経営の核心に触れる言葉です。

『日清食品をぶっつぶせ』

日清食品をぶっつぶせ

経営者、後継者、起業家の皆さん、
間違いなく “読む価値のある一冊” だと断言します。

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