ご縁ゴト | 北海道PVGS

そのルール、何のため？――『ルールのデザイン』から考える、変化に強い組織のつくり方

2026.10.02 (金)

大企業と
中小ベンチャーやスタートアップのコラボ。

以前に比べると、
多少ましになった面もありますが、
まだまだ様々な「ギャップ」があります。

そのギャップを生む理由も様々ですが、
その一つが、大企業サイドの
社内規定などルールの複雑さが挙げられます。

垰本泰隆は、
IPO準備企業などの支援で、
山ほど規程の整備や運用改善をしてきました。

それらの現場で感じるのが、
「組織というものは、
一度つくったルールを
柔軟に見直すのが、どうも苦手だ」
ということ。

そして最悪なのが、
そのルールが形骸化しても、
時代にそぐわなくなっても、
金科玉条のごとく振りかざしてしまうこと。

いわば、
「ルール」という手段が
「目的」になってしまう。本末転倒です。

読者の皆さんの会社にも、
「もしかして、うちの会社がそうかも……」
なんてことはありませんか？
（皆無なことを祈りますが……汗）

そんな停滞した状況から
抜け出すための処方箋を与えてくれるのが、
今回ご紹介する安斎勇樹さん、水野祐さんの共著、
『組織の成果を最大化するルールのデザイン』です。

組織の成果を最大化するルールのデザイン

安斎さんの前作
『冒険する組織のつくりかた』（下記参照↓）が
https://hokkaidopvgs.jp/date/2025/04/28/
とても役立ったこともあり、
今回も手に取りました。

本書では、
組織づくりの専門家である安斎さんと、
法律家・弁護士である水野さんが、
悪循環から抜け出せず、
がんじがらめになっている組織は、
なぜそうなってしまうのかを掘り下げています。

そのうえで、そこから抜け出す方法や、
良いルールをつくる方法を解説しています。

特に参考になったのが、
「ルールを見直すためのルール」である
「メタ・ルール」という考え方。

一度つくったルールを絶対視するのではなく、
環境の変化に合わせてルールそのものを見直す。
これなら、ルールが硬直化するのを防げます。

また、公式ルールと非公式ルールを意識すること。
そして、ルールには「統制のルール」だけでなく、
「創造のルール」もあるという指摘も、とても興味深いところです。

ルールというと、
どうしても「守らせるもの」というイメージがあります。

しかし、良いルールは、人を縛るだけではなく、
人を動きやすくしたり、創造性を引き出したりする。
この発想の転換は、経営者やマネジャーにとって重要だと思います。

本書では、クラシコム、サイバーエージェント、
スープストックトーキョー、ヤッホーブルーイングなど、
実際の企業の事例も紹介されており、
自社のルールを考えるうえで、具体的なヒントになります。

一方で、頑なに古いルールを守り続けることで、
かえって失敗してしまった組織の事例も紹介されています。

「ルールを守ること」と
「組織を良くすること」は、決して同じではない。

ここは、私自身もIPO準備企業の規程整備や
運用改善に携わってきた経験から、強く共感するところです。

そして、私が本書でもっとも印象に残ったのが、
エーザイ、イオン、丸井グループなどが、
定款に企業理念を定めているという話です。

定款にここまで書く会社は、まだ少数派だと思います。
だからこそ、企業理念を単なる「額縁の言葉」にせず、
会社の根本的なルールとして位置づける
先駆的な事例として、とても興味深く感じました。

本書には、
「ルールをアップデートできる組織は、環境変化に適応できる」
という趣旨のメッセージがあります。

変化の激しい時代に必要なのは、
ルールを増やして組織を固めることではなく、
必要なルールは守りながら、不要になったルールは見直し、
新しいルールをつくっていく柔軟さだとあらためて思いました。

変化に負けない、
しなやかな組織をつくるために。
経営者はもちろん、
マネジャーにもぜひ読んでおいてほしい一冊です。

『組織の成果を最大化するルールのデザイン』

組織の成果を最大化するルールのデザイン

＝＝＝ここから目次＝＝＝
はじめに
第１章　組織文化を変える「ルールデザイン」の可能性
第２章　ルールデザインの作法
第３章　半径３メートルから始めるルールデザイン
第４章　組織を創造的にするルールデザイン
第５章　社会にひらくルールデザイン
おわりに
＝＝＝目次ここまで＝＝＝

「そのルール、
何のためにあるんでしたっけ？」

一度、社内のルールを見渡してみる。
それだけでも、組織を変える
最初の一歩になると思いますよ。

『組織の成果を最大化するルールのデザイン』

組織の成果を最大化するルールのデザイン

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社長の数字、合っていますか？数字を「見ること」と「読むこと」の違い

2026.10.01 (木)

日々、経営者や
起業家の皆さんとお話ししていると
必ずと言っていいほど数字の話になります。

売上高、粗利益、営業利益、経常利益など。

・現預金はいくらあるのか。
・借入金はいくら残っているのか。
・売掛金はどれくらいあるのか。

取締役会や経営会議などでは、
こうした数字を見ながら
さまざまな判断をくだしますよね。

でも、
ここで一度考えてみてほしいのです。

その数字、
本当に会社の実態を表していますか？

もちろん、
決算書や試算表の数字が間違っている、
という話ではありません。

会計上は正しい。

でも、
経営判断に使う数字として、本当に十分なのか。

ここは別問題です。

たとえば、
売上が前年より20％増えている。

経営者としては
「順調だ！」と思うかもしれません。

ところが、
その売上の中身をよく見てみると、
利益率の低い案件ばかりだった。

あるいは、
売上は増えているが、
同時に売掛金も大きく膨らんでいる。

「儲かっているはずなのに、なぜかお金がない」

そんなことも、決して珍しくありません。

逆に、
一時的に利益が落ちていても、
将来の成長につながる
投資をしているケースもあります。

つまり、
数字を見ることと、数字を読むことは違う。

垰本泰隆は社外CFOとして
さまざまな会社の経営者と話をします。

その中で感じるのは、
多くの経営者は、数字そのものはよく見ています。

ただ、
「この数字は何を意味しているのか？」
「なぜ、この数字になったのか？」
「この数字は、これからどうなるのか？」

というところまで
掘り下げているかというと、
経営者によってかなり差があります。

経営者に必要なのは、
経理担当者のように
数字を細かく計算することではありません。

数字の向こう側にある
「会社の状態」を見ること。

そして、その数字をもとに、
「このままでいいのか」
「何を変えるべきなのか」
「次に何をするのか」
を判断することです。

だから私は、経営者にとって
「数字を見る力」は、
とても重要だと思っています。

これはIPOを目指す
会社だけの話でもありません。

社員が数人の会社でも、
売上10億円の会社でも、
上場会社でも同じです。

会社が成長すればするほど、
社長一人の感覚だけでは
経営できなくなります。

だからこそ、
「数字は合っている。
でも、経営判断は合っているのか？」
という視点が大切になります。

ただしここでは、
むずかしい会計の話を
するつもりはありません。

社長が決算書や試算表を見るとき、

「ここは何を見るべきなのか？」
「この数字はどう考えればいいのか？」
「数字が変わったとき、経営として何を考えるのか？」

今回からしばらくの間は、そんなことを、
できるだけ実務に寄せて考えていきます。

数字が苦手な社長にも。
数字は見ているけれど、
いまひとつ経営に活かし切れていない社長にも。

そして、
経理から毎月数字を渡されているけれど、
「で、結局どうなんだ？」
と思っている社長にも（笑）。

数字は、
会社の「成績表」にとどまらず、
経営の現在地を教えてくれる、
大事な情報なんですね。

さて、あなたの会社の数字。
ちゃんと「会社の今」を映していますか？

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2026年の賃上げ、よその会社は何％？中小企業・小規模企業の実態を見てみた

2026.09.30 (水)

よその会社がどうしているのか？

中小企業の経営者なら、
誰もが気になる「賃上げ」の状況。

でも、面と向かって
「今年、いくら上げました？」とは、
ちょっと聞きにくいですよね。。。（汗）

昨日も打ち合わせで、
そんな話になりました。

というわけで、
今日は参考になりそうな
データをシェアします。

まずは、労働組合の中央組織である
連合が公表した「2026春季生活闘争まとめ」↓。
https://www.jtuc-rengo.or.jp/activity/roudou/shuntou/index2026.html

2026年春闘の加重平均は、
5.01％（16,400円）と
3年連続で5％台となりました。

一方、
300人未満の中小組合では、
4.69％（12,866円）。

全体よりは低いものの、
それでも4％台後半です。

では、労働組合がなく、
さらに小規模な企業ではどうでしょうか？

そこで参考になるのが、
日本商工会議所・東京商工会議所の
「中小企業の賃上げ・賃金改定に関する調査」↓。
https://www.jcci.or.jp/news/research/2026/0608113015.html

全国の中小企業
2,260社を対象にした調査で、
20人以下の小規模企業では、
賃上げ率は3.38％、
賃上げ額は9,170円でした。

全体でも4.01％（11,366円）なので、
企業規模による差が見えてきます。

さらに興味深いのが、
「賃上げをしたかどうか」です。

全体では71.3％の企業が
「実施済」または「実施予定」。

ところが20人以下の
小規模企業では59.9％。

「現時点では未定」
という企業も31.2％あります。

そして、もう一つ気になる数字が
「防衛的な賃上げ」です。

これは、
業績が改善している
わけではないけれど、
賃上げを実施・予定しているケース。

全体では60.9％、
20人以下の小規模企業では
66.3％に達しています。

つまり、
賃上げをしている会社の中でも、
「儲かっているから上げる」というより、

「人が採れない」
「辞められると困る」
「物価が上がっている」

といった理由で、
やむを得ず賃上げしている
会社がかなり多いわけです。

実際、防衛的な賃上げの理由は、
・物価上昇への対応　68.2％
・人材の確保・採用　66.7％
となっています。

一方、賃上げを見送る理由は、
・売上の低迷　55.0％
・資金面での余力不足　44.2％
・原材料費等のコスト負担増　40.3％
・景気の先行き不透明　34.9％
という結果です。

こうして数字を並べてみると、
中小企業経営者の苦悩がかなり見えてきます。

賃上げしないと人材確保が難しい。
でも、賃上げすれば当然、人件費は増える。

その原資を確保するには、
価格転嫁や生産性向上も必要になる。

「何％上げるか」
という数字だけを見るのではなく、
「なぜ、その賃上げをするのか？」

ここまで考えることが、
経営者にとっては大事だと思います。

ちなみに業種によっても違いがあります。

製造業、医療・福祉・介護業、
情報通信・情報サービス業では、
8割を超える企業が賃上げを
「実施済」または「実施予定」。

一方、小売業、宿泊・飲食業など
BtoC業種では、相対的に低い結果となっています。

そして、医療・福祉・介護業や
宿泊・飲食業では、
賃上げ企業の7割以上が「防衛的な賃上げ」。

業種による事情の違いもかなり大きいです。

「よその会社はいくら上げているのか？」
は気になるところですが、
単純に平均値だけを見て
「うちも5％！」とするのは、ちょっと危険。

会社の規模、業種、
地域、業績、そして人材採用の状況。

いろいろな条件を踏まえて、
自社にとって無理のない、
そして社員にも
納得してもらえる賃金水準を考える。

そのための参考情報として、
今回の調査を見てみると
よいかなと思います。

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経営者のための「株主との付き合い方」⑩（最終回）　誰を株主にするのか？

2026.09.29 (火)

いよいよ今回が、
「経営者のための『株主との付き合い方』」最終回です。

（前回の内容は下記リンクご参照↓）
https://hokkaidopvgs.jp/date/2026/09/17/

これまで9回にわたって、
株主の権利や、
株主と経営者との関係について
お伝えしてきました。

最初は、
「株主にはどんな権利があるのか？」
からスタートし、

・議決権だけではない
・持株比率によって権利が変わる
・株主総会には大切な役割がある
・少数株主にも権利がある
・会計帳簿を見せてください。
・株主から提案されることもある
・会社は誰のものなのか？
・株主とどこまで情報を共有するのか？

と、一つひとつ考えてきました。

そして最終回のテーマは、
「誰を株主にするのか？」です。

資金調達をするとき、
経営者が最初に考えるのは、
「いくら調達できるのか？」です。

もちろん資金は大切です。

でも、私はそれだけで株主を
決めてはいけないと思っています。

なぜなら、株式を発行するということは、

「お金を受け取ること」であると同時に、
「新しい株主を迎えること」だからです。

株主になってもらえば、
その人には株主としての
さまざまな権利があります。

そして、株主になってもらった後も、
その人との関係は続いていきます。

だからこそ、

「この人は、会社の将来について
どんな考えを持っているのか？」

「経営者と意見が違ったとき、
きちんと話し合える人なのか？」

「会社が苦しいときにも、
一緒に考えてくれる人なのか？」

「この人に株主になってもらうことで、
会社は本当に良くなるのか？」

垰本泰隆は
こういったことまで
考えておく必要があると思います。

これは、
VCから資金調達をするときも、
取引先と資本提携をするときも、
親族以外の人に株式を渡すときも、
基本的には同じです。

「一番高い評価額をつけてくれたから。」
「一番たくさん出資してくれるから。」

それだけで決めてしまうと、
後になって、
「こんなはずではなかった。」
ということになりがちです。

資本政策では、
何％を誰に持ってもらうのか、
という数字がとても重要です。

でも、その数字の向こう側には、
必ず「人」がいます。

そして、その人との関係が
会社の将来を左右することがあります。

私はこれまで、
VCとして投資する側、
IPOを目指す会社で株主を迎える側、
そして現在は社外CFOとして
経営を支援する側から、
さまざまな会社を見てきました。

その経験から思うのは、
「誰からお金を調達するか？」という問いは、

「誰と一緒に会社の未来をつくっていくのか？」
という問いでもある、ということです。

資本政策は、
単なる数字の設計ではありません。

株主との関係を含めた「経営の設計」です。

だからこそ、株式を発行するときには、

「いくら集められるか？」だけではなく、
「誰に株主になってもらうのか？」
を、ぜひ一度考えてみてください。

全10回にわたってお届けした
「経営者のための『株主との付き合い方』」は、
今回で終了します。

資本政策とクロスオーバーから始まり、
株主の権利を一つひとつ見てきました。

この連載が、これから資金調達や
資本提携を考える経営者の皆さんにとって、

「誰に株主になってもらうのか。」
を考えるきっかけになれば幸いです。

最後までお付き合いいただき、
ありがとうございました。

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「やっちまった」は今も昔も同じ。日本史の失敗から学ぶ、経営者のための教訓

2026.09.28 (月)

「やっちまった……」

週末におこなった
個別メンタリングで、
そんな「手痛い失敗」を
してしまったという話を聞きました。

詳しいことは書けませんが、
単なる慰めでは意味がないので、
垰本泰隆なりの
アドバイスはさせてもらいました。

人生、誰しも「やっちまった」
なんてことは、いくつもあるものです。

私だってそうです。

特に若いころは、
勢いに任せて余計な一言を放ち、
大騒ぎを起こしてしまったこともあります（汗）。

やってしまったことは仕方がない。

その失敗から学び、次に生かすしかない。

私はそう思っています。

とはいえ、
毎回身体を張って失敗していたら、
経営者もビジネスパーソンも、
さすがにやばいですよね（笑）。

というわけで、
ここは「歴史に学ぶ」ということで
『日本史人物　死ぬほど痛いかすり傷』を
読んでみました。

日本史人物　死ぬほど痛いかすり傷 (王様文庫)

著者は、私が必ず見ているNHKの
「歴史探偵」の解説でもお馴染み、
歴史作家の河合敦さん。

本書では、
失言、うっかり、油断、短気など、
ちょっとしたことが原因で「堕ちた」
歴史上の人物25名のエピソードを紹介しています。

『日本史人物　死ぬほど痛いかすり傷』

日本史人物　死ぬほど痛いかすり傷 (王様文庫)

＝＝＝ここから目次＝＝＝
まえがき
第１章　失言型　言わなくてもいいことでしくじった日本史人物
第２章　うっかり型　「まさか」を一気に転げていった日本史人物
第３章　油断型　「なんとかなる」で死んでしまった日本史人物
第４章　短気型　浅慮、勘違い、我を押し通して終わった日本史人物
第５章　身の破滅型　死にはせずともかすり傷が痛すぎた日本史人物
＝＝＝目次ここまで＝＝＝

読めば読むほど、
「今も昔も、人間がしくじる
理由（本質）は同じだな」
と再認識させられます。

失言、油断、短気、うっかり……。
わかっていても、やってしまう。

私たち人間は、
昔からあまり変わってないんですね。

だからこそ、わかっていても
やってしまう過ちを防ぐには、
擬似体験で「痛い」思いをしておく。

歴史上の人物の多くは、
ちょっとしたしくじりで
命を落としているわけですが、
さすがに現代では、それはそうありません。

ただ、経営者が
うっかりしくじったら、
下手すると会社が潰れてしまう。

そうなれば、
社員や取引先など、
多くの人に影響が及びます。

だからこそ、自分が実際に
痛い目に遭う前に、
歴史上の人物の失敗から学んでおく。

これは、経営者や
ビジネスパーソンにとって
大切なことではないでしょうか。

『日本史人物　死ぬほど痛いかすり傷』

日本史人物　死ぬほど痛いかすり傷 (王様文庫)

私自身、これまで
「やっちまった」ことは、いくつもあります。。。