よその会社がどうしているのか？

中小企業の経営者なら、
誰もが気になる「賃上げ」の状況。

でも、面と向かって
「今年、いくら上げました？」とは、
ちょっと聞きにくいですよね。。。（汗）

昨日も打ち合わせで、
そんな話になりました。

というわけで、
今日は参考になりそうな
データをシェアします。

まずは、労働組合の中央組織である
連合が公表した「2026春季生活闘争まとめ」↓。
https://www.jtuc-rengo.or.jp/activity/roudou/shuntou/index2026.html

2026年春闘の加重平均は、
5.01％（16,400円）と
3年連続で5％台となりました。

一方、
300人未満の中小組合では、
4.69％（12,866円）。

全体よりは低いものの、
それでも4％台後半です。

では、労働組合がなく、
さらに小規模な企業ではどうでしょうか？

そこで参考になるのが、
日本商工会議所・東京商工会議所の
「中小企業の賃上げ・賃金改定に関する調査」↓。
https://www.jcci.or.jp/news/research/2026/0608113015.html

全国の中小企業
2,260社を対象にした調査で、
20人以下の小規模企業では、
賃上げ率は3.38％、
賃上げ額は9,170円でした。

全体でも4.01％（11,366円）なので、
企業規模による差が見えてきます。

さらに興味深いのが、
「賃上げをしたかどうか」です。

全体では71.3％の企業が
「実施済」または「実施予定」。

ところが20人以下の
小規模企業では59.9％。

「現時点では未定」
という企業も31.2％あります。

そして、もう一つ気になる数字が
「防衛的な賃上げ」です。

これは、
業績が改善している
わけではないけれど、
賃上げを実施・予定しているケース。

全体では60.9％、
20人以下の小規模企業では
66.3％に達しています。

つまり、
賃上げをしている会社の中でも、
「儲かっているから上げる」というより、

「人が採れない」
「辞められると困る」
「物価が上がっている」

といった理由で、
やむを得ず賃上げしている
会社がかなり多いわけです。

実際、防衛的な賃上げの理由は、
・物価上昇への対応　68.2％
・人材の確保・採用　66.7％
となっています。

一方、賃上げを見送る理由は、
・売上の低迷　55.0％
・資金面での余力不足　44.2％
・原材料費等のコスト負担増　40.3％
・景気の先行き不透明　34.9％
という結果です。

こうして数字を並べてみると、
中小企業経営者の苦悩がかなり見えてきます。

賃上げしないと人材確保が難しい。
でも、賃上げすれば当然、人件費は増える。

その原資を確保するには、
価格転嫁や生産性向上も必要になる。

「何％上げるか」
という数字だけを見るのではなく、
「なぜ、その賃上げをするのか？」

ここまで考えることが、
経営者にとっては大事だと思います。

ちなみに業種によっても違いがあります。

製造業、医療・福祉・介護業、
情報通信・情報サービス業では、
8割を超える企業が賃上げを
「実施済」または「実施予定」。

一方、小売業、宿泊・飲食業など
BtoC業種では、相対的に低い結果となっています。

そして、医療・福祉・介護業や
宿泊・飲食業では、
賃上げ企業の7割以上が「防衛的な賃上げ」。

業種による事情の違いもかなり大きいです。

「よその会社はいくら上げているのか？」
は気になるところですが、
単純に平均値だけを見て
「うちも5％！」とするのは、ちょっと危険。

会社の規模、業種、
地域、業績、そして人材採用の状況。

いろいろな条件を踏まえて、
自社にとって無理のない、
そして社員にも
納得してもらえる賃金水準を考える。

そのための参考情報として、
今回の調査を見てみると
よいかなと思います。

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いよいよ今回が、
「経営者のための『株主との付き合い方』」最終回です。

（前回の内容は下記リンクご参照↓）
https://hokkaidopvgs.jp/date/2026/09/17/

これまで9回にわたって、
株主の権利や、
株主と経営者との関係について
お伝えしてきました。

最初は、
「株主にはどんな権利があるのか？」
からスタートし、

・議決権だけではない
・持株比率によって権利が変わる
・株主総会には大切な役割がある
・少数株主にも権利がある
・会計帳簿を見せてください。
・株主から提案されることもある
・会社は誰のものなのか？
・株主とどこまで情報を共有するのか？

と、一つひとつ考えてきました。

そして最終回のテーマは、
「誰を株主にするのか？」です。

資金調達をするとき、
経営者が最初に考えるのは、
「いくら調達できるのか？」です。

もちろん資金は大切です。

でも、私はそれだけで株主を
決めてはいけないと思っています。

なぜなら、株式を発行するということは、

「お金を受け取ること」であると同時に、
「新しい株主を迎えること」だからです。

株主になってもらえば、
その人には株主としての
さまざまな権利があります。

そして、株主になってもらった後も、
その人との関係は続いていきます。

だからこそ、

「この人は、会社の将来について
どんな考えを持っているのか？」

「経営者と意見が違ったとき、
きちんと話し合える人なのか？」

「会社が苦しいときにも、
一緒に考えてくれる人なのか？」

「この人に株主になってもらうことで、
会社は本当に良くなるのか？」

垰本泰隆は
こういったことまで
考えておく必要があると思います。

これは、
VCから資金調達をするときも、
取引先と資本提携をするときも、
親族以外の人に株式を渡すときも、
基本的には同じです。

「一番高い評価額をつけてくれたから。」
「一番たくさん出資してくれるから。」

それだけで決めてしまうと、
後になって、
「こんなはずではなかった。」
ということになりがちです。

資本政策では、
何％を誰に持ってもらうのか、
という数字がとても重要です。

でも、その数字の向こう側には、
必ず「人」がいます。

そして、その人との関係が
会社の将来を左右することがあります。

私はこれまで、
VCとして投資する側、
IPOを目指す会社で株主を迎える側、
そして現在は社外CFOとして
経営を支援する側から、
さまざまな会社を見てきました。

その経験から思うのは、
「誰からお金を調達するか？」という問いは、

「誰と一緒に会社の未来をつくっていくのか？」
という問いでもある、ということです。

資本政策は、
単なる数字の設計ではありません。

株主との関係を含めた「経営の設計」です。

だからこそ、株式を発行するときには、

「いくら集められるか？」だけではなく、
「誰に株主になってもらうのか？」
を、ぜひ一度考えてみてください。

全10回にわたってお届けした
「経営者のための『株主との付き合い方』」は、
今回で終了します。

資本政策とクロスオーバーから始まり、
株主の権利を一つひとつ見てきました。

この連載が、これから資金調達や
資本提携を考える経営者の皆さんにとって、

「誰に株主になってもらうのか。」
を考えるきっかけになれば幸いです。

最後までお付き合いいただき、
ありがとうございました。

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「やっちまった……」

週末におこなった
個別メンタリングで、
そんな「手痛い失敗」を
してしまったという話を聞きました。

詳しいことは書けませんが、
単なる慰めでは意味がないので、
垰本泰隆なりの
アドバイスはさせてもらいました。

人生、誰しも「やっちまった」
なんてことは、いくつもあるものです。

私だってそうです。

特に若いころは、
勢いに任せて余計な一言を放ち、
大騒ぎを起こしてしまったこともあります（汗）。

やってしまったことは仕方がない。

その失敗から学び、次に生かすしかない。

私はそう思っています。

とはいえ、
毎回身体を張って失敗していたら、
経営者もビジネスパーソンも、
さすがにやばいですよね（笑）。

というわけで、
ここは「歴史に学ぶ」ということで
『日本史人物　死ぬほど痛いかすり傷』を
読んでみました。

日本史人物　死ぬほど痛いかすり傷 (王様文庫)

著者は、私が必ず見ているNHKの
「歴史探偵」の解説でもお馴染み、
歴史作家の河合敦さん。

本書では、
失言、うっかり、油断、短気など、
ちょっとしたことが原因で「堕ちた」
歴史上の人物25名のエピソードを紹介しています。

『日本史人物　死ぬほど痛いかすり傷』

日本史人物　死ぬほど痛いかすり傷 (王様文庫)

＝＝＝ここから目次＝＝＝
まえがき
第１章　失言型　言わなくてもいいことでしくじった日本史人物
第２章　うっかり型　「まさか」を一気に転げていった日本史人物
第３章　油断型　「なんとかなる」で死んでしまった日本史人物
第４章　短気型　浅慮、勘違い、我を押し通して終わった日本史人物
第５章　身の破滅型　死にはせずともかすり傷が痛すぎた日本史人物
＝＝＝目次ここまで＝＝＝

読めば読むほど、
「今も昔も、人間がしくじる
理由（本質）は同じだな」
と再認識させられます。

失言、油断、短気、うっかり……。
わかっていても、やってしまう。

私たち人間は、
昔からあまり変わってないんですね。

だからこそ、わかっていても
やってしまう過ちを防ぐには、
擬似体験で「痛い」思いをしておく。

歴史上の人物の多くは、
ちょっとしたしくじりで
命を落としているわけですが、
さすがに現代では、それはそうありません。

ただ、経営者が
うっかりしくじったら、
下手すると会社が潰れてしまう。

そうなれば、
社員や取引先など、
多くの人に影響が及びます。

だからこそ、自分が実際に
痛い目に遭う前に、
歴史上の人物の失敗から学んでおく。

これは、経営者や
ビジネスパーソンにとって
大切なことではないでしょうか。

『日本史人物　死ぬほど痛いかすり傷』

日本史人物　死ぬほど痛いかすり傷 (王様文庫)

私自身、これまで
「やっちまった」ことは、いくつもあります。。。

でも失敗してしまったことを、
なかったことにはできません。

だったら、そこから学ぶ。
そして、次に生かす。

それしかないのだと思います。

自分が経験した失敗だけではなく、
他人の失敗からも学ぶ。

そうすれば、毎回身体を張って
失敗する必要はありません（笑）。

皆さんも、
「やっちまった」を一つでも減らすために、
歴史から学んでみてはいかがでしょうか。

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突然ですが（いつもか。笑）
皆さんは「京都人」と聞いて、
どんなイメージを持ちますか？

本音が分かりにくい。

言っていることと、
腹の底で思っていることが違う。

そんなイメージを持っている方も、
結構多いのではないでしょうか。

垰本泰隆も以前は
そんなイメージを持っていました。

が、京都の方と仕事をする機会は割と多い。
（昨日もそうでした。）

そして、実際に仕事をご一緒してみると、
世間で言われている「京都人」のイメージとは、
ちょっと違うなと感じることがあるんですよね。

そもそも京都は、日本を代表する
グローバル企業が数多く生まれた土地でもあります。

優れた技術やビジネスを生み出す起業家も多い。

では、なぜ京都には、
独特のコミュニケーション文化があるのだろう？

そんな私の「もやもや」に応えてくれたのが、
『京都人が教える ずるいけどうまい合意の技術』

京都人が教える ずるいけどうまい合意の技術

著者は、京都で行政書士として活動する服部真和さん。

景観、まちづくり、民泊、看板規制など、
住民・事業者・行政の利害が
ぶつかりやすい案件に数多く関わり、
300件を超える民泊案件では
合意形成率100％という実績を持つ方です。

本書では、京都特有の
コミュニケーションがなぜ生まれたのか、
その背景をひも解きながら、

著者自身の経験や心理学などをもとに、
対立を避けながら合意形成していくための
具体的な技術が紹介されています。

京都のコミュニケーションというと、
どうしても「イケズ」を思い浮かべてしまいます。

ところが、本書を読むと、
これまで「嫌味なのかな？」と
思っていたようなコミュニケーションにも、
別の見方ができるようになります。

つまり、
・相手と正面衝突しない。
・相手の立場をつぶさない。
・その場の関係を壊さない。

そして、
最終的に話を前に進める。

そう考えると、
「イケズ」も単なる意地悪ではなく、

長く続く人間関係の中で
摩擦を避けるための
知恵として見ることができます。

『京都人が教える ずるいけどうまい合意の技術』

京都人が教える ずるいけどうまい合意の技術

＝＝＝ここから目次＝＝＝
序　章　争わへんでもうまくいく京都の秘密
第１章　合意にもっていける人だけが知っている９つのこと
第２章　説得しないのに、話がまとまる対話術
第３章　水面下で９割決まる「戦略的根回し」
第４章　調和という着地点を最高のものにするために
おわりに　正しさがぶつかる時代の最適解
＝＝＝目次ここまで＝＝＝

私が特に印象に残ったのは、次の一節です。

「京都がたくさんの
『争いの火種』を抱えながらも、
それが燃え広がらないのは、
京都人の日常が
小さな『折り合い』で溢れているから」

なるほど、と思いました。

ビジネスをしていると、どうしても
「正しいことを言えばいい」と考えてしまいがちです。

特に経営者や
CFOとして仕事をしていると、
数字や法律、契約など、
白黒をはっきりさせなければ
ならない場面も少なくありません。

でも人間関係は、そう簡単にはいきません。

正論をぶつければ相手が納得するとは限らない。

論破したからといって、次の仕事がうまくいくとも限らない。

むしろ、一度相手を負かしてしまうと、
その後の関係にしこりが残ることもあります。

だからこそ、
「どう正しいことを伝えるか」だけではなく、
「どうすれば相手と折り合いをつけながら前に進めるか」
という視点が大切になる。

これは、経営でも同じです。

・社内の意見調整。
・取引先との交渉。
・株主とのコミュニケーション。
・M&Aにおける利害調整。
・IPO準備における社内外の関係者との調整。

どれも、正論だけでは前に進みません。

本書で紹介される
「戦略的根回し」という考え方も、
ビジネスの現場ではかなり使えると思います。

根回しというと、
何となく「裏でコソコソやる」
という悪いイメージがあります。

でも、本書でいう根回しは、
相手をだますことではありません。

事前に情報を共有し、
相手の考えを知り、場を整えておく。

つまり、会議の場でいきなり
「どうですか？」と聞くのではなく、
会議に至るまでに関係者との
「小さな折り合い」を積み重ねておくわけです。

これなら、
会議そのものが「勝負の場」になりません。

私は、これは経営者にとって
かなり重要な技術だと思います。

そして、これからの日本では、
ますます重要になるのではないでしょうか。

インバウンドの増加や外国人との交流、
多様な価値観を持つ人たちとの共存など、
これまで以上に「自分とは違う人」と
関わる機会が増えています。

そんな時代に必要なのは、
相手を論破する技術ではなく、
違いを抱えたまま、どうやって一緒に
前へ進むかという技術なのかもしれません。

そう考えると、
「京都人の知恵」は、
京都だけのものではありません。

むしろ、これからの日本社会に
必要なコミュニケーションの知恵なのではないか。

『京都人が教える ずるいけどうまい合意の技術』

京都人が教える ずるいけどうまい合意の技術

そんなことを考えさせられる一冊でした。

余計な話ですが、
これをみんなができるようになったら、
世界はもっと平和になるかもしれません。

……まあ、さすがにそこまでいくと、
ちょっと「ずるいけどうまい」話ですかね（笑）

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シルバーウィークは
家族旅行先でノンビリしつつ、
読書をしていました。

旅行に持っていく本は、
やっぱり軽いほうがいい。

ということで、重くない（笑）新書の
『人文知は武器になる』を選んでみました。

人文知は武器になる (文春新書)

本書は、ベストセラー作家で
独立研究者の山口周さんと、
「歴史を面白く学ぶコテンラジオ」MCの
深井龍之介さんによる対談本です。

AIの驚異的な発展をはじめ、
社会が急激に変化している今日。

これまでの「常識」や「正解」が、
そのまま通用するとは限らなくなっています。

そんな時代に、
羅針盤をどこに求めればいいのか。

本書では、
ビジネスパーソンにとって、
今だからこそ人文知、
特に歴史を学ぶことが重要だと説いています。

「そんなの、仕事に役に立つの？」
そう思う方も多いでしょう。

実際、日本の教育現場でも、
いわゆる文系的な勉強は将来役に立たない、
という風潮が強まっているように感じます。

そう感じる皆さんの気持ちも、
わからなくはありません。

人文知や歴史を学んだからといって、
目の前の問題がすぐに
解決するわけではありません。

売上が増えるわけでもないし、
資金繰りが改善するわけでもない。

即効性という意味では、
確かに弱いのかもしれません。

でも、
だからこそ大切なのではないか。

本書を読んで、
そんなことを改めて考えました。

「賢者は歴史に学ぶ」
という言葉があります。

歴史を学ぶことは、
単に過去の出来事を
暗記することではありません。

先人がどんな選択をし、
どんな失敗をし、
社会がどのように変化してきたのか。

それを知ることで、
目の前で起きていることを
少し長い時間軸で見ることができる。

そして、一つの出来事を
一つの視点だけで見るのではなく、
別の角度から考えることもできる。

垰本泰隆はこれを、
思考の「基礎体力」の
ようなものだと思っています。

特にAI時代になると、
この力はむしろ重要に
なるのではないでしょうか。

AIは、さまざまな情報を集め、
整理し、答えを出すことが
どんどん得意になっています。

そうなると、
人間に求められるのは
「答えを出す力」だけではなく、
「そもそも何を問うのか」を
考える力ではないか。

つまり、
「問いを立てる力」です。

そして、
その問いを立てるための土台になるのが、
人文知や歴史なのだと思います。

本書では、歴史をどう学び、
どう現在や未来を考える材料に
するのかについても語られています。

『人文知は武器になる』

人文知は武器になる (文春新書)

＝＝＝ここから目次＝＝＝

はじめに　山口周
第１章　ビジネスパーソンに人文知は必須である
第２章　すべての出来事は過去に起きている
第３章　歴史はどう動くのか
第４章　歴史を武器にする独学の技法
第５章　これからの世界
第６章　日本の未来
おわりに　深井龍之介

＝＝＝目次ここまで＝＝＝

これから世界は、日本は、
アメリカはどうなっていくのか。

そして、企業はこれから
どんな役割を果たしていけばいいのか。

こうしたテーマについて、
歴史を手がかりにした
興味深い見方が示されています。

が、
・著者の二人が言っているから正しい。
・有名な人が言っているから信じる。

それでは、人文知を学んだ意味がありません。

「本当にそうなのか？」
「別の見方はないのか？」
「過去の事例から考えると、どうなのか？」

そんなふうに、一度立ち止まって考える。

そのための材料を増やしてくれるのが、
本書で語られる人文知や歴史なのだと思います。

なんとも矛盾しているようですが（笑）、
本書を読み込むことで、
「著名人が言っているからと妄信しない力」も身につけられる。

経営の世界でも、正解が最初から
用意されていることは、まずありません。

だからこそ、過去を知り、
いまを考え、未来について問いを立てる。

AIがますます賢くなる時代だからこそ、
人間には人間にしかできない「考える力」が必要になる。

そんなことを、
旅行先でノンビリしながら考えた一冊、
『人文知は武器になる』

人文知は武器になる (文春新書)

旅行に持っていく本としても、
軽くておすすめです（笑）。

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